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先述の通り、現在では様々な業種の管理職のうち約9割がプレイングマネジャーであると言われています。その中で、プレイング業務とマネジメント業務における適正な業務量の配分バランスは組織の人数や能力、その他の要因によって変化するため、一概に明確な正解はありません。しかし、チームで高い成果をあげているプレイングマネジャーには共通する特徴があります。それはプレイング業務比率を全体の30％未満に抑えている点です。
出典：リクルートワークス研究所（2019年）「マネジメント行動に関する調査P11」

プレイングマネジャーにとって常に課題に挙げられるのが、管理職と業務に従事するプレイヤーの役割とのバランスです。
元々、個人として実績を上げるプレイヤーの役割と、人を動かし管理しながらチームの成長を考えるマネジメントを担う役割は、それぞれ異なる人材が別々に存在していました。しかし、相反する業務を同一人物が行なうようになったため、次のような課題が生まれました。

①業務量が多い
②部下に任せるよりも自分でやった方が早い
③マネジメント不足を自分の働きでカバーしようとする
これらの課題について、詳しく解説していきます。

①業務量が多い

マネジメントとプレイングという業務の兼任により、個人目標の達成に向けた業務に加えて、チームの目標達成に向けた戦略策定や進捗確認、チームのモチベーション維持など必然的に業務量が増加する傾向にあります。常に時間に追われ、周囲から見ても多忙を極めている印象が強まります。

②部下に任せるよりも自分でやった方が早い
働き方改革を機に長時間労働にメスが入り、労働時間が今まで以上に厳しく管理されるようになりました。とはいえ、業務量の変化はなく人員増強もなければ、業務に支障をきたしてしまいます。部下が捌ききれなかった業務を肩代わりするうちに、業務量は激増し、マネジメント業務に充てる時間を削られてしまう弊害的な事例が多くみられます。

③マネジメント不足を自分の働きでカバーしようとする
マネジャーの本来の役割は人を動かし、人材を育て、メンバーを通じてチームで成果を上げることです。
人材の育成には時間がかかり、長期的な計画が必要です。メンバーのスキル不足に悩み、つい自分が動いた方が早いという考えでは頼られるばかりで人材はなかなか育たず、自身のマネジメント能力も向上しません。多少不安を抱いていても今後の成長に期待し、部下を信じて任せる姿勢が重要です。

プレイヤーとマネジャーの心理的・時間的バランスを上手にコントロールするために、必要とされるのが自身の客観視です。プレイヤーからプレイングマネジャーへの移行で、本来であれば自身の役割はマネジメントメインに変化しています。しかし今までプレイヤー時代に培ったスキルやパフォーマンスを脱ぎ去って、次のマネジャーのステージに行く準備はできているでしょうか。

従来の管理職はプレイヤーからマネジャーの段階がはっきりと区切られていたため、次の段階であるマネジメントを一から学ぶ準備が整えやすい環境にありました。プレイングマネジャーはプレイヤーの役割を持ちながらマネジャーの役割を行うため、プレマネバランスが崩れやすい状況にあります。まずは自身を客観視し、やるべき仕事の見極めから始める姿勢が重要です。

そのため時間の使い方を見直し、プレイングマネジャーにとって最大の課題である業務量を整理します。
スケジュールやメモを使い、マネジメントとプレイングにどれだけ時間を使っているか把握します。その中で、以下の項目を決定します。

・他人に任せられること
・自分がやらなければならないこと
・自分がサポートすれば他人に任せられるもの
・自分のサポートなしで他人に任せられるもの

組織の目標に合わせて自身のやるべき仕事を客観視すると、チーム内の業務引継ぎが進み、業務量の調整が可能です。マネジメントに注力できるようになると、チームの連携が円滑になり成果につながります。能力よりも少しハードな仕事は部下の成長を促し、チームの生産性向上に好影響を及ぼします。

プレイヤーとしての活動は、自分自身にしかできない業務や今までのやり方とは異なるレベルのもの、上司との協業が必要な業務に限定し、部下の手本となるような働きを見せるとチームの成長に影響を与えます。
プレマネバランスの最適化は、部下の育成にとっても好循環であるといえます。

プレマネバランスのスキル獲得にはプレイングマネジャー自身の意識変革が必要です。普段から自分自身の業務内容を振り返り、改善に努めながらケースバイケースでバランスを変え最適解を見つけることをお勧めします。自分自身や組織のスタイルに合ったプレマネバランスを確立していく姿勢が大切です。
しかし、多忙を極めるプレイングマネジャーが自分ひとりで気づきを得て改善につなげるには時間も足りず、頭では理解していても難しいのが実情です。

そこで外部のプロコーチによるマネジャー向け1on1ミーティングをご提案します。

〈hanaseru〉のコーチは全員が厳しい審査に通過したキャリアコーチです。
社外の第三者との対話で自分なりの思考や現状について対話を行い、思考の輪郭をくっきり浮かび上がらせ言語化していきます。

本来、1on1ミーティングは、心理的安全性の高い場所で本音を打ち明け、胸の内にある本質的な悩みを引き出す点にあります。〈hanaseru〉では、インプットとアウトプットを繰り返す継続的な仕組みでマネジメントに必須な自己効力感を育てて成長を促します。その結果、意識の変容で効果の定着が期待できます。

現場の業務で実績を上げ、かつ組織のマネジメントを行うプレイングマネジャーは多忙を極めています。
兼務による業務量の増大で、プレイヤーとマネジャーの心理的・時間的バランス維持に悩む人も多いと耳にします。
プレマネバランスを取るには自身の客観視が必要です。やるべき仕事を見極め、限られたリソースを有効に活用するために時間の使い方を見直し、プレイングマネジャー最大の課題である業務量を整理します。
プレマネバランスの改善には、マネジャーの意識改革が必要です。

〈hanaseru〉はマネジャーやリーダー層の心境を把握して自己効力感を高め、メンバーへのコミュニケーションを含めたマネジメント力の向上を図ります。
デジタルアンケートと経験豊富な外部プロ人材のキャリアコーチングを組合せた、マネジメント力強化の
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