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自ら考え、自律的に行動できる管理職の育成のために

パーソルテンプスタッフ株式会社のhanaseru導入事例
パーソルテンプスタッフ株式会社
パーソルテンプスタッフ株式会社

「はたらいて、笑おう。」をビジョンとし、多様な「はたらく」のサービスを展開するパーソルテンプスタッフ株式会社。大手人材派遣会社であり、人材のプロフェッショナル企業がこのたび、マネジメント層向けのキャリアコーチを行うhanaseruを導入しました。

同社の執行役員兼第二BPO事業本部の藤原理絵本部長は、時代の変化に対応できる組織づくりに向けて、何よりマネジメント層の意識を変えることが大切だと指摘します。hanaseruの導入から3ヵ月が経った今、その取り組みや社内の変化などについて、藤原さんにお話を伺いしました。

導入前の課題
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    これまでの1on1はこちら側からの情報提供ばかりで一方通行だった
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    日々の業務で忙しく、事業の将来や、自分のキャリアを考えられていない
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    会社の仕組みやルールが整った一方で、自律的に考え動ける人材が減ってしまった
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導入効果
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    これまでの1on1では気づかなかったところがわかり社員への理解が深まった
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    この先にやりたいことについて自分の意見を発言してくるようになった
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    自分の思っていることや考え方などについて発言する社員が増えた
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第三者だからこそ話せる 社員の変化を生むきっかけに

「hanaseru」導入前の組織課題について教えてください。

hanaseruに注目した背景には、自律的に考え、行動できる社員を育成しなければならないという問題意識がありました。

今、経済や社会など、世の中が大きく変化しています。私たちは目先のことへの対応はもちろんのこと、この変化に対応して、どのように事業自体を変革していけばよいかという危機感を持っていました。しかし社員たちは日々の業務で忙しく、会社の将来について考える余裕がないのが実態でした。
また会社が急激に成長する中で、仕組みやルールなどのガバナンスも定めてきたのですが、一方でそれにより自律的に考え、動くことができる人がマネジメント層も含めて減ってしまったと感じています。「会社のルールは」とか、「上の方針は」など、決められた枠の中で動いてしまうのです。安定的な企業であることは良いことなのですが、自分たちで考えることができない社員が多くなれば、事業自体が伸びなくなるという懸念もありました。

社員のみんなは目先の業務に集中していて、将来の事業をどうつくっていくのか、また自分がどういうキャリア設計をしていくのかを描き切れていません。それはマネジメント層も同じです。組織を維持、発展させるためにはそのマネジメント層を育成しなければならないと思いつつも、一定の基本研修以外に、育成の機会を持たないままに来てしまっています。彼らも言われたことをするだけの状況になってしまっていたので、まずはマネジメント層の意識を変えるところから始めてみたいと思いました。

実際にhanaseruのサービスを利用して、いかがでしたか。

導入してから約3ヵ月、3回にわたりhanaseruのコーチングを行ってもらいました。その結果を見て思ったのは、hanaseruを通して、社員の意見をかなり引き出していただけているということです。やはり第三者だからゆえに、社員も多く話せるのだと思いますね。
また多くの社員に変化がみられるようになりました。自分の思っていることや考え方などについて発言する社員が増えたと感じています。その内容を見ると、コーチングを通して自ら考えることで内容がまとまってきている人もいたり、私から見る印象とは全然違う思考を持っていることがわかった人もいました。
今後マネージャーや部長になりたいと考えている、30代や40代の若手社員は、hanaseruを自分の考え方の整理や、思いの丈を吐く場にしているのだと思います。繁忙期でも全員がコーチングに参加していますからね。意外とみんな、ちゃんと参加しているんだなと感じています。

一方で、コーチングの結果から共通して見えるのは、我々経営陣がこの先の未来を照らせていないということです。みんなが喋っていることって過去のことや、今か来年くらいのことが多くて。我々がこれまで彼らに求めてきたアウトプットが、もしかすると目先のことばかりになっていたのかもしれません。hanaseruをきっかけに未来のことをもっと考えてもらうようにしたいですね。

hanaseruではコーチングのプロフェッショナルが対応。これまで上司も知らなかったような、社員の本音を引き出すこともできる

アンケート調査や社内1on1と比較して、得られた情報に違いはありましたか。

そうですね。一番はやはり、これまでの1on1では気づかなかったところがわかったことです。社員が「こう思っている」「こう考えている」というところが、hanaseruの取り組みを通して見えるようになり、社員への理解が深まりました。

また私自身の気づきもありました。これまで社内で行っていた1on1は、私の場合、会社の要望や答えに誘導するような形式が多く、こちら側からの情報提供ばかりで一方通行になっていました。これでは、社員たちに考えを話す機会を与えていなかったのと同じだと気づかされました。

対象となるマネジメント層に変化の兆しはありますか。

実は、本人たちも最初は「なんでやるんだろう」といったところがあり、戸惑っていました。でも、きっと心地よくお話しできる環境を整えていただいているのですね。自分事として発言するように変わってきている人や、自分で考えるようになったのかな、という人もいたりします。
うちの会社らしいのですが、社員たちは人のことや、お客様のことを何とかしなきゃということは思っても、こと「自分」となると弱いんですよ。それでも、最近部長たちとの1on1のとき、「この先にやりたいことは?」と聞くと、自分の意見を発言してくるようになりました。
社員の変化が見えるようになったことが、私にとってはメリットでもあります。
また、役職定年にかかってくる人たちのコーチングの結果を読んでいると、このhanaseruを通して、彼ら自身がこの先の働き方や生き方について考えるきっかけになっているという気がします。

マネジメント層へのコーチング体験を通して、変化に対応できる強い組織づくりを

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マネジメント層に(hanaseruを通じて)どのような行動変容を期待していらっしゃいますか。(個人の変化/組織の変化)

組織を変革しなければならないとき、一番ネックになるのはマネジメント層だと思います。下の世代は柔軟性がありますが、決裁権を持っている上の世代がNOと言えば何も進まなくなります。特に大きな組織ではマネジメント層の意識を変えていかなければならない。
でも、単に学ぶだけで、考える工程が抜けていたら、現実の仕事に戻ればまたいつも通りになってしまいますので、意識や行動を変えていくことに本気で取り組むことが重要です。社会の変化を目にしたとき、「考える」「変わっていかねばならない」のなら、どうやってみんなで行動していけばよいのか、我々も含めてマネジメント層の固定概念を変えていかなければなりません。
やっぱり、自分が気づかないといけませんよね。自分で考えるようにならなければいけないので。

最後にhanaseruのサービスはどのような企業に合うと思われますか。

規模や業態に関係なく、社会の変化に対しても安穏としている会社ですね。
VUCA(※)という言葉がありますよね。今、世の中は本当に大きな変化に直面しています。多くの大手企業も「今のままではだめだ」と気づき、動き始めています。しかしこれまでの流れのままに安穏としていたら、いざというときにはどうにもならないですよね。
大きい会社だから安定している、ということはもうない時代です。
マネジメント層の意識を変えたい、安穏としている人たちを変えるか、その問題意識を持っている会社とは相性が良いサービスだと思います。

(※)Volatility(変動性)、Uncertainty(不確実性)、Complexity(複雑性)、Ambiguity(曖昧性)の頭文字をつなげた造語。社会や経済環境などの変化により、将来の予測が難しい状態を示す。

本日は貴重なお話をありがとうございました!